Le management participatif

Le management participatif plus que
jamais d’actualité le
système a vu le jour au Plaza Athénée,

pratiqué pour la première fois par son
directeur général Paul Bougenaux
qui ne pouvait que s’en féliciter puisque cet
hôtel, avec ses 250 chambres de luxe, dont 35
suites, a été primé « meilleur
hôtel du monde » de 1977 à 79 par
un groupe de banquiers internationaux. « It’s not
a hotel, it’s a way of life » en disait Fairchild.
« Incontestablement le meilleur service au monde »
renchérissait Gault & Millau. De plus,
le Plaza Athénée affichait la meilleure
rentabilité financière du Groupe Trusthouse
Forte.

Alors que j’étais
jeune cadre de 30 ans, j’ai théorisé ces expériences
réussies d’innovation sociale, les ai rédigées
sous forme de cas pédagogiques, avec le concours de Daniel
Paul, professeur de management à Paris Dauphine.
et les ai diffusées auprès du patronat, des syndicats,
des universités et écoles de commerce : à
l’Institut International de Glion en Suisse, à
l’IMHI… (sous forme de cours).

Lorsque j’ai été
propriétaire de l’Hôtel Excelsior à
Paris, j’en ai fait un modèle de management participatif.
Alors, de quoi s’agit-il ? Pas moins que l’alliance féconde
de l’efficacité économique et du progrès
social. Dans cette perspective, l’individu n’est plus une ressource
parmi d’autres mais constitue un des meilleurs investissements
: « le principal capital est le capital humain »
disait Paul Bougenaux, « partager le profit, c’est
faire du profit » déclarait volontiers Franklin
Roosevelt.

Or le tourisme, par l’ampleur
des flux de fréquentation et des flux économiques
qu’il engendre -613 M touristes internationaux, correspondant
à un chiffre d’affaires hors transports de 448 Mds $
en 1997, soit davantage que les exportations mondiales de pétrole
– génère des emplois et des services complexes,
qui doivent conduire les entreprises à gérer correctement
leurs richesses humaines : c’est là leur « grand
défi ».

La gestion participative
s’impose donc aux entreprises touristiques, qui sont au (dangereux)
carrefour des contraintes externes de compétitivité
économique internationale et des contraintes internes
de la demande sociale. La G.P. se traduit par la recherche d’un
nouvel état d’esprit, et la mise en place de structures
et méthodes de gestion différentes. Elles se fonderont
sur un climat de confiance généré autour
de quatre grands axes

1.	La formation économique : l’ignorance économique est source de conflits, un salarié- citoyen peut assumer ses responsabilités en entreprise comme dans son pays ; pour fonctionner correctement, il faut que les dirigeants perçoivent cette formation comme nécessaire.
2.	L’information directe : elle permet aux salariés d’évaluer ce qui se passe réellement, et non en fonction de rumeurs ou de malentendus ;
3.	La décentralisation : le service, l’atelier, s’autonomisent sous la responsabilité d’un chef de service reconnu pour ses compétences techniques et ses aptitudes humaines.
4.	L’intéressement ou partage des résultats : il ne doit pas faire l’objet d’une équivoque, – prime ? sur-salaire ?- mais être perçu comme un dividende ; l’entreprise n’est en effet pas une richesse acquise mais une source de richesses ; les partenaires sociaux doivent à cet égard être convoqués en A.G. au même titre que des actionnaires.

Conclusion : Ce nouvel
état d’esprit n’exclut nullement les affrontements et
divergences, mais il change la signification du monde de l’entreprise,
avec les conséquences correspondantes. La gestion participative
ne diminue en rien le rôle du chef d’entreprise elle lui
offre cette double possibilité : mieux répondre
aux aspirations des salariés, mieux réussir dans
ses objectifs. Elle exige par contre de sa fonction davantage
de compétence et des qualités humaines reconnues.

Abdou Belgat

tiré de « www.afest.org«